Als vrouw carrière maken: volgens de bestseller Nice girls don’t get the corner office is het een kwestie van meespelen met de grote jongens. Is het een zinnig boek? Vijf topvrouwen lazen het en reageren in een rondetafelgesprek op de adviezen eruit.
Het had weinig gescheeld of Marjan van Loon (53), de eerste vrouwelijke president-directeur van Shell Nederland, was fulltime aan het koken geweest. Ze had al jaren een goede baan als vice-president van de afdeling vloeibaar gas en kon maar niet bedenken: wat wil ik hierna, wat wordt de volgende stap? Misschien moest ze van haar hobby saxofoon spelen haar werk maken, of zou ze beter leren koken en een cateringbedrijf beginnen? Ja, een toekomst binnen Shell kon ook. Maar als het bedrijf Van Loon graag wilde houden, dan zou je denken dat ze haar, de talentvolle technicus die er al sinds haar afstuderen werkte, al lang gevraagd zouden hebben, toch?
Ze kwam er maar niet uit. Via een schoonzus kwam er een externe coach. Je hebt het er steeds over, zei zij, dus waarom solliciteer je niet gewoon op die allerhoogste functie? Zo kwam Van Loon op de shortlist om de toenmalig president-directeur op te volgen. In een gesprek hoorde ze dat er nog twee andere, zwaar gekwalificeerde kandidaten waren. Van Loon: ‘Ik was al zó vereerd dat ik op de shortlist was gekomen, dat ik dacht: laat maar. Tot ik bedacht wat ik van mijn coach had geleerd: Marjan, hier moet je voor vechten. Dus heb ik de ceo een heel kort mailtje gestuurd: ik weet dat ik veel gaten in mijn cv heb, maar ik heb óók enorm veel passie en kan snel leren.’ Binnen een minuut kwam er een mailtje terug: wat fijn om je enthousiasme te merken, ik denk dat je een heel goede kandidaat bent. ‘Hier ben ik’, zei ik met dat mailtje in feite, en ik denk dat ik daarmee de kiescommissie heb overtuigd: die is niet bang – wat je voor deze baan ook niet moet zijn. Maar zonder de hulp van die externe coach was ik er waarschijnlijk van uitgegaan dat ze dat inmiddels wel wisten, want iedereen binnen Shell kende mij, toch? En dan had ik dat mailtje dus niet gestuurd.’
Waarmee Van Loon maar wil zeggen: wacht niet af tot je wordt benaderd voor een volgende functie, maar spreek je ambities luid en duidelijk uit. Hoe logisch dat misschien ook klinkt, de vijf topvrouwen die op deze januari-avond in een restaurant in Utrecht hun ervaringen delen, noemen afwachten tot je gevraagd wordt een van de redenen dat er nog steeds een stuk minder vrouwen dan mannen aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven staan. Zo bleek eind 2016 slechts 11 procent van de raden van bestuur van grote bedrijven uit vrouwen te bestaan. Hoe kan dat toch? Aan de hoeveelheid boeken vol carrièreadvies voor vrouwen die de laatste paar jaar verschijnen, ligt het in ieder geval niet.
Een van die boeken is het Amerikaanse Nice girls don’t get the corner office (in het Nederlands vertaald door Paulien Cornelisse en Jeannet Dekker). Hou op met je te gedragen als een lief meisje, is de belangrijkste boodschap van auteur en coach Louis P. Frankel, en word de volwassen, zelfverzekerde vrouw die je inmiddels zou mogen zijn. Hoe je dat doet, vertelt ze in 133 tips verpakt als fouten. Fout 17: Geen gebruik maken van je contacten. Fout 25: Aardig gevonden willen worden. Fout 37: Collega’s voederen (neem nooit een stuk overgebleven appeltaart mee na het weekend; doet de baas ook niet). Fout 93: Te hoog praten (‘lage stemmen dwingen meer respect af’).
Maar héb je als ambitieuze, hardwerkende vrouw nou echt iets aan deze babyroze bestseller? Kom je aan de top als je de adviezen die erin staan opvolgt alsof het je persoonlijke, externe coach is, of is een glanzende carrière toch een kwestie van iets heel anders dan geen koekjes uitdelen aan collega’s en je netwerk goed gebruiken? Daar proberen ervaringsdeskundigen Conny Braams (53, Unilever), Hajir Hajji (38, Action), Judith Kamalski (39, Universiteit Maastricht), Joke Brandt (61, secretaris-generaal Buitenlandse Zaken) en Shell-topvrouw Marjan van Loon op verzoek van Volkskrant Magazine vanavond antwoord op te geven. Het zijn verzorgde vrouwen met ingetogen maar chique kleding, die gemakkelijk praten. Gedisciplineerd slaan ze een glas wijn af: wie nog drinkt, doet dat alleen in het weekend. Alle vijf hebben ze van te voren Nice girls don’t get the corner office gelezen. Van Loon, monter: ‘In mijn kast staat een doos waar ik troep in stop waar ik echt niks mee kan. Dit boek gaat erbij.’
Stond er een zogenaamde fout in die jullie wél herkenden?
Marjan van Loon (MvL): ‘Zeker wel! Disclaimers uitspreken aan het begin van een zin, zoals: het is misschien een beetje een vreemde vraag, maar…’
Joke Brandt (JB): ‘Of: jullie hebben er vast ook al aan gedacht, maar ík dacht…’
MvL: ‘Ik doe het zelf nog steeds.’
Conny Braams (CB): ‘Het stuk over onderschatten herkende ik wel. Als een vrouw zegt: ‘Oeh, dat vind ik best eng’, betekent dat niet dat ze die promotie niet wil, nee: ze vindt het een enorme uitdaging, maar ze wil wél. Daar moet je je van bewust zijn, ook als je zelf degene bent die beoordeelt wie een promotie gaat maken.’
Misschien zíjn vrouwen ook gewoon minder ambitieus, hoor je vaak.
JB: ‘Daar geloof ik niks van. Toen ik gevraagd werd voor het traineeklasje van Buitenlandse Zaken, was de helft van de deelnemers vrouw. Een paar jaar later vroeg ik me af: waarom komen de meesten nou niet voorbij een bepaald niveau? Dat zit soms in heel stomme dingen. Er bleek bijvoorbeeld een leeftijdsgrens van 35 om binnen het ministerie naar het volgende niveau door te stromen; precies de leeftijd waarop een aantal vrouwen met kleine kinderen zegt: nu even niet. Maar daarna kan het niet meer; weg met die leeftijdsgrens, dus. Toen ik zelf secretaris-generaal werd, heb ik streefcijfers ingesteld: in 2020 moet 40 procent van mijn mensen op bestuursniveau vrouw zijn. Dat zou ik niet doen als ik zou denken dat ik die competente vrouwen niet zou kunnen vinden, dat kan wél. Alleen: het gaat te langzaam. Als ik niks extra’s doe, nemen de mensen die erover beslissen toch weer sollicitanten aan die op hen lijken; dan zijn het weer mannen. Om die unconscious bias te verminderen, geven we nu trainingen.’
Judith Kamalski (JK): ‘Het zou geweldig zijn als er geen vrouwenquota nodig zouden zijn, maar ze blijken noodzakelijk, helaas, om een patroon te doorbreken.’
CB: ‘Vrouwen denken misschien ook: tachtig uur per week werken, heel veel reizen; is zo’n functie me dat waard? Ze zien een mannelijke voorganger die het ook zo deed, terwijl je je ook kunt afvragen: hoe kan ik deze baan op een andere manier uitvoeren, zodat het wel bij mij past? Je hoeft bijvoorbeeld niet zo vaak te reizen: we hebben allemaal Skype.’
Hajir Hajji (HH): ‘Maar de vraag is wel of dat voor vrouwen ook zichtbaar is. Toen ik mijn tweede kind kreeg, vroeg ik me vaak af: hoe ga ik dit in hemelsnaam combineren met mijn baan? Het bedrijf werd snel groter, de verantwoordelijkheid hield niet op, het reizen werd niet minder. En overal waar ik kwam, of het nou op school was of op feestjes, werd altijd de ‘ja maar’-vraag gesteld: heel mooi die carrière, maar hoe gaat dat dan met de kinderen? Daar werd ik onzeker van. Ik dacht: o, ik doe het hélemaal fout. Tot mijn moeder me op een middag een flinke preek gaf, dat ik van dat schuldgevoel absoluut geen betere moeder zou worden. Ik ging weg en dacht: verdraaid, ik moet hier ook gewoon mee ophouden. Maar dat ging niet vanzelf, en ik had toen graag een voorbeeld gehad. Jonge moeders, die moet je gewoon helpen.’
JB: ‘Ik ben het met je eens dat je als organisatie een verantwoordelijkheid hebt: een vrouw heeft nu jonge kinderen, laten we samen kijken of ze op een andere plek misschien beter zit. Maar dat die mannen geen last hebben van schuldgevoel, komt echt door de maatschappij.’
JK: ‘Ik heb een mannelijke collega-directeur met twee kleine kinderen. Zijn oudste was ziek en dus bleef zijn vrouw thuis, terwijl hij dat zelf net zo lief had willen doen, maar geen idee had hoe hij dat met zijn agenda moest combineren. Ik denk dat veel mannen óók onder het systeem lijden.’
MvL: ‘Maar het is onze taak om uit te leggen dat je het op een volgend niveau niet drukker krijgt. ‘Ik red het nú maar net’, hoor ik van veel vrouwen als ze een promotie aangeboden krijgen, maar je krijgt ook meer controle over je uren, je kunt uitbesteden, je hebt een team dat voor je werkt. Mensen denken vaak dat omdat wij topfuncties hebben, we het onmogelijke moeten doen, maar ik denk dat er fases in je leven zijn waarin je veel onmogelijkere dingen hebt gecombineerd.’
Hoe hebben jullie het thuis geregeld?
MvL: ‘Mijn man heeft net als ik een hele senior baan bij Shell, we hebben in onze carrières om en om stappen gemaakt en elke keer gekeken: wie reist er veel, wie weinig? Als de kinderen ziek waren of ons nodig hadden, was er altijd iemand, dat is nooit een probleem geweest. Maar natuurlijk hebben we weleens, toen we nog in Australië woonden, de kinderen aan elkaar overhandigd in de maxicosi, als de een uit het vliegtuig kwam waar de ander weer in moest. Toen voelden we ons wel even schuldig. Dit kan nét, dachten we toen.’ Gelach.
CB: ‘Een topfunctie combineren met een gezin is op allerlei manieren mogelijk, zolang je maar prioriteiten stelt. Wat voor mij heeft gewerkt was uitbesteden: ik hoefde niet zelf de planten water te geven of schoon te maken, maar ik wilde wél mijn kinderen naar school brengen. In Spanje was dat fantastisch: school begon om half 10, ik zette als een heel normale moeder mijn kinderen af en begon om 10 uur met werken. Vervolgens haalde de au pair ze om 5 uur op en was ik pas om 8 uur weer thuis. Maar wat ik niet goed vind, is dat we nu zeggen: kijk, vijf vrouwen die het geregeld hebben, zó moet je het dus doen. Er zijn zoveel manieren waarop het kan, maar je moet keuzes maken.’
JB: ‘We moeten af van het idee dat er maar één goed systeem is om meer vrouwen aan de top te krijgen.’
De doorsnee Nederlandse vrouw wordt bovendien niet vaak gevraagd: hoe kunnen we deze baan zo inrichten dat we jouw potentieel beter benutten?
HH: ‘Ik kan beter parttime werken, hoor ik van vriendinnen: de opvang kost zóveel geld.’
JB: ‘En wij maar zeggen: gewoon fulltime werken, dat is goed voor je carrière. Maar ja, als je standaard om 8 uur moet inklokken en helemaal niet flexibel kunt zijn – we moeten ons wel realiseren dat er vrouwen zijn die dit niet zelf kúnnen regelen.’
CB: ‘Ik denk dat we dankbaar moeten zijn dat vrouwen dankzij de parttimecultuur de mogelijkheid hebben om bij te dragen aan de maatschappij op een manier die voor hen werkt, maar er zitten ook nadelen aan. Op ons niveau betekent het vaak dat je niet de topbanen krijgt, op andere niveaus hebben we andere problemen: die vrouwen zijn misschien financieel niet onafhankelijk, kunnen in de problemen komen bij een scheiding. We moeten als maatschappij nadenken hoe we kunnen vergemakkelijken dat meer vrouwen fulltime werken.’
Of moeten we juist de norm veranderen? Succes betekent nu vier of vijf dagen heel hard werken, maar pas als die norm verandert, is het voor iedereen haalbaar.
HH: ‘Het is niet alleen de norm, denk ik, het is de combinatie van het hele Nederlandse systeem: het schuldgevoel van werkende moeders, de tienminutengesprekjes op school waarover je pas een week van te voren te horen krijgt, de heersende cultuur binnen bedrijven, het ontbreken van vrouwelijke voorbeelden.’
CB: ‘Dat zoveel vrouwen de top niet halen, heeft oorzaken op maatschappelijk, organisatie- én individueel niveau. Nice girls gaat er vooral over wat je als individu kunt doen. Maar zelfs als je alle tips opvolgt, ga je geen carrière maken. Je moet het ook leuk vinden, je moet talent hebben, het moet je gegund worden en af en toe moet je een beetje geluk hebben. Maar het belangrijkste is: je moet hard werken. En dat komt hier allemaal niet in voor. Ik vind het een hoog gehalte aan onzinnige tips.’
JB: ‘En eigenlijk is de boodschap van de meeste daarvan: pas je aan. Trek niet aan wat je zelf mooi vindt, deel geen koekjes uit, praat niet te hoog, glimlach niet te veel.’
HH: ‘Dat je denkt: serieus?!’
Wat als jonge, ambitieuze vrouwen die tips wél serieus nemen?
CB: ‘Ik denk dat je uitgeput raakt. Echt, ik denk dat je dan een rol gaat spelen die niet authentiek is en die je dus helemaal niet volhoudt, en in het ergste geval raak je daarvan in een burn-out.’
Hebben jullie in al die jaren nooit iets aan jezelf aangepast?
JB: ‘In hiërarchische organisaties wordt vaak met macht gespeeld. En het mag niet je meest geliefde manier van samenwerken zijn, maar je moet wel snappen hoe het spel gespeeld wordt, want je kunt het niet à la minute veranderen.’
MvL: ‘Je hebt mannen, zeker in de hogere functies, die competitief zijn. Niet mijn stijl, maar als ik dat weet, maak ik er gebruik van. Ik laat jou winnen, denk ik dan, maar wel met míjn idee. ‘Ik heb goed naar je geluisterd’, zeg ik tegen zo’n man, en in de teamvergadering vertel ik vervolgens dat ik met iedereen heb gesproken en onder andere zijn idee in de oplossing heb verwerkt. Dat mag, vind ik.’
JB: ‘Weten wie je kent en dan even droppen dat je kinderen op dezelfde school zitten, zoals de auteur aanraadt: als er binnen jouw organisatie zo’n old boys network heerst, dan mag je als vrouw niet naïef zijn en moet je eraan meedoen. In die zin is Nice girls geen totale onzin. Als het nodig is, moet je het spel kunnen snappen en meespelen, maar het boek vermeldt er niet bij dat het ook belangrijk is om bij jezelf te blijven en na een tijdje te denken: misschien kan ik het ook ánders aanpakken. Ga op zoek naar gelijkgestemden die dat óók prettig vinden, vrouwen én mannen.’
Zijn er momenten geweest dat je dacht: nee, dat durf ik niet, of dat kan ik niet?
HH: ‘Toen ik gevraagd werd om toe te treden tot de directie, dacht ik: hoe ga ik dit doen? Maar ik heb het wél gedaan.’
MvL: ‘Ik heb vaak momenten gehad waarop ik dacht: o jee, maar de nieuwsgierigheid won het altijd. Het is als die beroemde quote van Eleanor Roosevelt: A woman is like a tea bag, you only know how strong she is when you put her in hot water. Je weet pas wie je bent als je jezelf een beetje test, en dan uitvindt: o, dat kan ik ook.’
CB: ‘Ik doe nu twee banen tegelijk: double hatting, heel hip en happening. In eerste instantie dacht ik: moet ik dit wel doen? Ik werk al heel hard, kan ik me wel goed verdelen over twee banen? Maar daarna overheerst toch weer de nieuwsgierigheid en de gedachte: als ik het nou gewoon ga doen? Dan kan ik kijken of die combinatie inderdaad goed werkt, of dat ik na een paar maanden zeg: dit werkt niet, we passen het aan. Gewoon beginnen, daar geloof ik erg in.’
JK: ‘Eén van de nuttigste tips die ik ooit kreeg, veel belangrijker dan je kleding of hoe je praat, was: je moet voorsorteren bínnen je baan, door de ingrediënten uit te zoeken die je interesseren en extra taken naar je toe te trekken. Dan hoef je heus niet meteen te weten wat je volgende stap wordt, maar zorg je wel dat je al aan de kant zit die jou interesseert, zodat, als de kans dan komt, iedereen denkt: zij is de beste kandidaat!’
JB: ‘En dan de durf hebben om te zeggen: het valt niet in mijn comfortzone, ik voldoe niet keurig aan alle eisen, maar ik ga het tóch doen.’
Marjan van Loon (53)
is president-directeur van Shell Nederland.
Na een studie chemische technologie aan de TU Eindhoven begint Van Loon bij Shell: eerst als technoloog op het hoofdkantoor in Den Haag en bij de raffinaderij in Pernis, dan in Australië en Kuala Lumpur, waar ze de vloeibaar-gasactiviteiten voor Azië en de Pacific leidt. In 2009 wordt ze vice-president vloeibaar gas voor Shell wereldwijd, sinds 2016 is ze president- directeur van Shell Nederland.
Joke Brandt (61)
is secretaris-generaal op het ministerie van Buitenlandse Zaken.
Vóór Brandt wordt gevraagd als hoogste ambtenaar op het ministerie van Buitenlandse Zaken, werkt ze vier jaar als directeur bij Unicef in New York, is ze directeur-generaal Internationale Samenwerking bij het ministerie van Buitenandse Zaken en werkt ze als ambassadeur in Eritrea en Oeganda. Vanaf zomer 2020 wordt Brandt permanent vertegenwoordiger van Nederland bij de Verenigde Naties.
Conny Braams (53)
is algemeen directeur van Unilever Benelux en Home Care Europe.
Na een studie beleid management gezondheidszorg en een master of business administration komt Braams in 1990 als trainee binnen bij Unilever. Ze begint als productmanager van Unox en bekleedt in 28 jaar functies in marketing, sales, communicatie en algemeen management. Van 2006 tot 2010 werkt ze in Barcelona, van 2011 tot 2016 in Singapore, sinds maart 2016 als algemeen directeur Benelux in Rotterdam.
Judith Kamalski (39)
is directeur academische zaken bij de Universiteit Maastricht.
Na een jaar op het conservatorium en twee masters in bedrijfscommunicatie en Franse taal- en letterkunde promoveert Kamalski in de psycholinguïstiek. Vóór ze in 2018 begint bij de Universiteit Maastricht, werkt ze elf jaar bij uitgeverij Elsevier, onder andere als directeur business development.
Hajir Hajji (38)
is commercieel directeur van Action.
Op haar 17de begint Hajji als winkelmedewerker in de dertiende vestiging van Action, op het Waterlandplein in Amsterdam. Ze zoekt een bijbaan: Action is de eerste winkel die reageert. Al snel wordt Hajji assistent-bedrijfsleider, bedrijfsleider en rayonleider; haar hbo-studie management maakt ze in de avonduren af. In 2011 wordt ze operationeel directeur, lid van de executive board en verantwoordelijk voor de internationale expansie naar 1300 winkels in zeven landen. Sinds begin 2018 is Hajji commercieel directeur.
Met dank aan uitgeverij de boekerij en restaurant Instock, Utrecht.
‘Op een hoger niveau krijg je het niet drukker’
‘Je moet wel snappen hoe het spel gespeeld wordt’
‘Zelfs als je alle tips opvolgt, ga je hiermee geen carrière maken’
‘Dit boek gaat in mijn doos met troep’
‘Vrouwenquota blijken helaas noodzakelijk’
Héb je als ambitieuze vrouw iets aan die babyroze bestseller?